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Neuroliderazgo: La disciplina que ayuda a ser un buen jefe

Neuroliderazgo La disciplina que ayuda a ser un buen jefe Publicado : 26/09/2018

El arte de liderar y los hallazgos de la neurociencia en la formación de personas y equipos humanos se conjugan para dar paso al Neuroliderazgo. ¿De qué se trata esta disciplina? Joaquín Triandafilide, Director de la Asociación Chilena de Neuroaprendizaje, AChNAP, lo explica en esta entrevista.

Por Constanza Bisquertt

“La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema, antes de que se convierta en una emergencia”, dice John Maxwell, escritor, coach y conferencista norteamericano, autor de decenas de libros relacionados con el liderazgo.  Joaquín Triandafilide, Director de la Asociación Chilena de Neuroaprendizaje, AChNAP, ha seguido de cerca la obra de John Maxwell en lo que respecta a liderazgo y neuroliderazgo, ya que es la corriente que sigue para el diseño de los programas de mentoría y actividades de capacitación para los equipos de trabajo, tanto en el ámbito de la educación como en el empresarial que realiza a través de AChNAP.

“Hay muchas corrientes distintas de liderazgo y ésta es una escuela que nace en los países de habla inglesa”, puntualiza.

El Neuroliderazgo se entiende como una disciplina que busca desarrollar destrezas de dirigente entendiendo cómo funciona el comportamiento humano y aplicando los procesos para mejorar las destrezas que desean desarrollar.

¿De qué manera el neuroliderazgo influye en el rendimiento de un equipo de trabajo?

Lo que hace es establecer una ruta de avance tanto para un líder como para el equipo de trabajo. También define áreas de desarrollo. Una vez determinado todo ello, se hace mucho más eficiente el esfuerzo que realice cada persona.

¿Cuáles son las etapas del neuroliderazgo?

Como AChNAP trabajamos en grandes áreas de formación del neuroliderazgo y neurociencia aplicada a la formación de personas. Tenemos una novedosa línea llamada Business and Neuroscience y es justamente la línea que John Maxwell propone para el crecimiento personal como, por ejemplo, qué tareas pendientes puede hacer uno como persona para poder pasar a la segunda etapa: el liderazgo. ¿Cómo puedo liderar a los otros? Lo que incluye modelar y garantizar las condiciones mínimas de trabajo y de ambiente para que un equipo funcione bien. En la siguiente etapa nos basamos en cómo funcionamos como equipo humano ya que hay ciertos aspectos en la ingeniería de equipos que se deben considerar.

¿Cómo visualiza a la actual generación de líderes en las empresas? A su juicio, ¿estarán más proclives a sumarse al neuroliderazgo?

No sé si estarán más proclives para sumarse al neuroliderazgo pero claramente los millennials ya están llegando a las posiciones de liderazgo. Sin embargo, a mi juicio, el gran desafío de los millennials es que se den cuenta que el liderazgo es algo que se conquista y para llegar a él se logra a través de un crecimiento lento. Muchas veces el liderazgo se desarrolla luego de levantarnos de un problema o una crisis. Esto último no siempre es muy bienvenido en el segmento más joven porque ellos quieren nacer con el éxito, quieren entrar en una posición alta de una institución, por lo tanto, muchas veces no están de acuerdo con las jerarquías. Sin embargo, las organizaciones siguen necesitando líderes y seguidores. Sigue siendo necesaria la experiencia de aquellas personas que han sabido enfrentar y sobre- vivir con éxito ciertos problemas o situaciones negativas. Adoptar esas experiencias y aprovecharlas en beneficio de la productibilidad, la rentabilidad o el éxito de cualquier sueño o proyecto que tengamos, es lo que buscamos replicar con el neuroliderazgo.

¿Cuáles son los aportes de la neurociencia en el neuroliderazgo?

La neurociencia considera que existe lo que se llama inteligencia distribuida. Esto quiere decir que llega un minuto que cuando tú y yo pasamos tanto tiempo trabajando juntos, que hemos aprendido ya en nuestros cerebros a armar una red donde distribuimos responsabilidades, resolución de problemas y así podemos llegar a nuestra meta en conjunto. Distinto es lo que su- cede cuando un jefe acapara toda la responsabilidad. En este sentido, en Sudamérica -por nuestra formación hispana- tenemos una tarea bastante pendiente porque en general nos cuesta delegar responsabilidades o actividades y nos cuesta seguir asumiendo lo que se llama accountability, que es la responsabilidad final para obtener los resultados esperados. Es importante aprender a delegar para eso hay que aprender a monitorear y administrar la delegación inversa, que es cuando el colaborador te quiere devolver la responsabilidad. Otros elementos a considerar en la toma de decisiones, es el manejo del tiempo con la técnica del inboxing que permite distribuir cómo usar mejor este recurso.

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